สืบทอดธุรกิจครอบครัว เตรียมความพร้อมเพื่อส่งมอบกิจการครอบครัว (ตอนที่ 2)

16 ส.ค. 2565 บทความโดย: นวพล วิริยะกุลกิจ

“ในระยะยาวการสืบทอดธุรกิจครอบครัวคือ “การดูแล” (Control)
ไม่ใช่ “การบริหาร” (Manage) อีกต่อไป”

ในตอนที่ 2 ของซีรีย์การสืบทอดธุรกิจครอบครัวนี้ เราจะมาคุยกันถึงเรื่องคุณสมบัติของทายาทที่จะเข้ามาสืบทอดกิจการ บทบาทของ “คนนอก” ความคาดหวังของพ่อแม่ และปรัชญาสำคัญของการสืบทอดธุรกิจครอบครัวในระยะยาว

คุณสมบัติทายาท : “ความสามารถ” หรือ “สายเลือด”?

บางครั้งวัฒนธรรมครอบครัวที่สืบทอดกันมาอย่างยาวนานก็ยากที่จะเปลี่ยน เช่น “วัฒนธรรมลูกชายคนโต” ของครอบครัวชาวจีนที่สะท้อนความคิดที่ว่า “สายเลือด” นั้นอยู่เหนือกว่า “ความสามารถ”

“สายเลือดเหนือความสามารถ” / วัฒนธรรมลูกชายคนโต

“วัฒนธรรมลูกชายคนโต” นั้น สามารถพบเห็นได้โดยทั่วไปในครอบครัวเชื้อสายจีน ยกตัวอย่าง ลี กาชิง อดีตมหาเศรษฐีอันดับหนึ่งของเอเชียที่วางตัว วิคเตอร์ ลี ลูกชายคนโตให้เป็นผู้สืบทอดธุรกิจครอบครัวคนต่อไปเพียงคนเดียว แม้ว่าเขาจะมีลูกชายถึง 2 คน และอาณาจักรธุรกิจที่มีมูลค่ามหาศาล ลี กาชิง นั้นชัดเจนมาตั้งแต่ต้นแล้วว่า ริชาร์ด ลี ลูกชายคนเล็กไม่ใช่ทายาทที่จะสืบทอดกิจการของครอบครัว

แต่ในฐานะพ่อ เขาประกาศให้การสนับสนุนทางการเงินแก่ธุรกิจของ ริชาร์ด ลี อย่างเปิดเผยเพื่อให้ลูกคนเล็กนี้ออกไปสร้างอาณาจักรธุรกิจเป็นของตัวเอง แต่ในกรณีครอบครัวของ ลี กาชิง นั้น ก็อาจเป็นไปได้ว่าปัจจัยอื่น เช่น ไลฟ์สไตล์ของ วิคเตอร์ ลี ที่เรียบง่าย คาดการณ์ได้ คือปัจจัยสำคัญที่ทำให้เขา “เหมาะสม” กว่า ริชาร์ด ลี ลูกคนเล็กที่มีชีวิตที่โลดโผนกว่า ในขณะที่ความสามารถของลูกทั้งสองคนอาจไม่ได้แตกต่างกันอย่างชัดเจน

“ความสามารถเหนือสายเลือด” / คนนอกในธุรกิจครอบครัว

สำหรับครอบครัวที่ผ่านร้อนผ่านหนาวมาหลายเจเนอเรชั่น “ความสามารถ” อาจคือปัจจัยชี้ขาดว่าใครจะได้เป็นผู้นำคนต่อไป ดังเช่น ธุรกิจครอบครัวอยาลา จากฟิลิปปินส์ที่ผ่านมา 7 เจเนอเรชั่นแล้วนั้น พวกเขามีแนวคิดที่ว่า “ความสามารถ” ต้องอยู่เหนือกว่า “สายเลือด” โดยปัจจุบันมีสมาชิกครอบครัวเพียง 3 คนจาก 70 กว่าชีวิตในตระกูลเท่านั้นที่ยังทำงานในธุรกิจครอบครัว

“ถึงแม้ตระกูลของเราจะค่อนข้างใหญ่ แต่มีสมาชิกเพียง 3 คนคือ พ่อ ผม และน้องชายเท่านั้นที่เข้ามาบริหารกิจการของตระกูล นอกนั้น CEO ของบริษัทลูก และบริษัทที่เกี่ยวข้องเป็นมืออาชีพทั้งหมด ซึ่งไม่ได้เป็นสมาชิกของครอบครัวอยาลา...พวกเขาได้รับค่าตอบแทน ถูกปรับตำแหน่งตามความสามารถและผลงานอย่างแท้จริง ครอบครัวเราเห็นว่า การปฏิบัติต่อพนักงาน หรือผู้บริหารที่ไม่เป็นไปตามนี้ จะส่งผลต่อการดึงดูดคนดีมีความสามารถให้เข้ามาทำงานในองค์กร รวมทั้งจำกัดโอกาสเติบโตทางธุรกิจของเราเอง” Jaime Augusto Zóbel de Ayala ทายาทรุ่นที่ 7 ของตระกูลให้ความเห็น

เช่นเดียวกับ หวาง ยุงฉิง เทพเจ้าแห่งการจัดการของไต้หวันที่ไม่เชื่อในสายเลือด แต่เชื่อใน “ระบบ” ที่จะเป็นเครื่องคัดกรองผู้นำที่เหมาะสมที่สุด

“หากธุรกิจมีการจัดการอย่างสมเหตุสมผล พนักงานก็จะได้รับการอบรมอย่างดี และผู้สืบทอดกิจการก็จะปรากฏขึ้นเองในที่สุด” คือแนวคิดที่ หวาง ยุงฉิง เชื่อและนำมาปฏิบัติโดยตลอด และเมื่อผู้นำคนใหม่ไม่จำเป็นจะต้องแซ่หวาง พวกเขาก็มีอิสระมากมายที่จะเลือกคนที่เห็นว่า “เหมาะสม” ที่สุดสำหรับธุรกิจของครอบครัว

“คนนอก” ในธุรกิจครอบครัว

สำหรับธุรกิจครอบครัวที่เดินทางผ่านช่วงเวลามายาวนานนั้น พวกเขารู้ดีถึงความสำคัญของการใช้ “คนนอก” เพื่อเข้ามาช่วยกิจการ หรือแม้กระทั่งเข้ามาเป็น “ผู้นำ” ของธุรกิจครอบครัว เพราะการจะหวังให้ “คนใน” สืบทอดธุรกิจจากรุ่นสู่รุ่นต่อเนื่องกันไปอย่างยาวนานนั้น แทบจะเป็นความฝันมากกว่าความจริง มักจะมี “อุบัติเหตุ” บางอย่างเกิดขึ้นอยู่เสมอในเส้นทางของการสืบทอดธุรกิจ ดังนั้น ไม่ว่าจะเป็น เขย สะใภ้ ญาติ หรือผู้บริหารมืออาชีพ พวกเขาเหล่านี้คือ “ตัวช่วย” ที่สำคัญ โดยเฉพาะในช่วงของการเปลี่ยนผ่านเจเนอเรชั่นที่ทายาทตัวจริงอาจจะยังไม่พร้อม หรือเกิดสภาวะผู้นำขาดช่วง

เช่นเดียวกับที่เกิดขึ้นกับครอบครัวบาจา ซึ่ง โทมัส บาทา ผู้นำรุ่นที่ 1 ประสบอุบัติเหตุเสียชีวิตก่อนวัยอันควร โทมัส ยาน บาทา ทายาทตัวจริงรุ่นที่ 2 ซึ่งขณะนั้นอายุเพียง 17 ปี ก็ยังไม่พร้อมที่จะก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำ ทำให้ ยาน แอนโตนิน ผู้เป็นอาต้องเข้ามารับช่วงธุรกิจครอบครัวก่อนส่งคืนให้แก่ทายาทตามสายเลือดในเวลาต่อมา หรือกรณีของแอร์เมสของฝรั่งเศสที่มีอายุกว่า 200 ปีนั้น ก็ได้ “คนนอก” ที่เข้ามาดำรงตำแหน่งผู้บริหารสูงสุดใน 2 ช่วงเวลา คือได้ “เขย” เข้ามาเป็นผู้นำสูงสุดในช่วงรุ่นที่ 3 ต่อรุ่นที่ 4 และ “ผู้บริหารมืออาชีพ” เข้ามาในช่วงรุ่นที่ 5 ต่อรุ่นที่ 6 เป็นต้น

หรือวัฒนธรรมการรับ “ลูกเขยบุญธรรม” (Adopted son-in-law) เข้ามาเป็นสมาชิกใหม่ของครอบครัวชาวญี่ปุ่น โดยลูกเขยบุญธรรมจะเปลี่ยนมาใช้นามสกุลของบ้านภรรยา รวมถึงเข้ามารับหน้าที่บริหารกิจการครอบครัวของฝ่ายภรรยาดั่งเป็นทายาทคนหนึ่งของครอบครัวฝ่ายหญิง เหตุการณ์เช่นนี้จะเกิดขึ้นเมื่อครอบครัวฝ่ายหญิงไม่มีทายาทที่เป็นผู้ชาย หรือมีทายาทชายแต่ไม่มีความสามารถเพียงพอที่จะสืบทอดกิจการได้ ในกรณีเช่นนี้ ครอบครัวฝ่ายหญิงก็จะทำการคัดเลือกผู้ชายที่เก่ง มีความสามารถ (แต่อาจจะมีสถานะทางสังคมหรือเศรษฐกิจที่ด้อยกว่า) เข้ามาเป็นลูกเขย และมอบธุรกิจครอบครัวให้บริหาร

วัฒนธรรม “ลูกเขยบุญธรรม” ถูกใช้อย่างแพร่หลายในประเทศญี่ปุ่น ยกตัวอย่างเช่น ธุรกิจครอบครัว นินเทนโด คิกโคแมน หรือโตโยต้า ก็ยังปรากฏว่ามีการใช้หลักปฏิบัตินี้ด้วยเช่นกัน

ความคาดหวังของพ่อ-แม่

“ต้องทำแค่ไหนถึงเรียกว่าพอ”

ทายาทธุรกิจคนหนึ่งที่ผมรู้จัก เธอเรียนเก่ง ทำงานเก่ง เป็นลูกที่ดีมาโดยตลอด และที่สำคัญ เธอรักพ่อแม่มาก และด้วยความรักนี้แหละที่ทำให้เธอรู้สึกว่ามันเป็น “หน้าที่” ที่จะต้องรับผิดชอบต่อ “ความคาดหวัง” ของพ่อแม่ที่อยากให้ลูกๆ เข้ามาช่วยสืบทอดกิจการ พ่อแม่ของเธอยังคงทำงานหนักอย่างต่อเนื่อง น้องบางคนยังเรียนไม่จบ ส่วนน้องที่เรียนจบแล้วก็เลือกที่จะไปทำงานข้างนอก แล้วใครล่ะที่จะเข้ามาช่วยแบ่งเบาภาระของพ่อแม่ถ้าไม่ใช่เธอ?

ความสับสนก่อตัวขึ้นในหัวใจ “ต้องกำไรมากแค่ไหน...ธุรกิจใหญ่โตแค่ไหน...และต้องทำมากแค่ไหนถึงเรียกว่าพอ?” ครอบครัวของเธอถ้าเปรียบเทียบโดยใช้มาตรฐานของคนทั่วไปก็น่าจะเรียกได้ว่ามั่งคั่งเอาการ แล้วทำไม พ่อแม่ รวมถึงตัวเธอเองนั้นยังคงต้องทำงานหนักเช่นนี้อีก ถ้ารวยแล้วยังต้องเหนื่อยขนาดนี้ แล้วจะรวยไปทำไม!? เธอไม่ค่อยมีความสุขกับสิ่งที่เป็นอยู่เลย

สมการความสุข

นี่เป็นตัวอย่างหนึ่งของอาการ “ไม่มีความสุข” ของเหล่าทายาทที่เข้ามาทำธุรกิจครอบครัว แต่ “ความสุข” ก็ยังเป็นคำกว้างๆ ที่วัดยาก ผมจึงขอยืมนิยามความสุขของคุณ Tim Urban มาใช้ มันอยู่ในรูปของสมการง่ายๆ ดังนี้

คำอธิบายสมการความสุขข้างต้นก็คือ เมื่อความเป็นจริง (Reality) ในชีวิตของคนๆ หนึ่งดีกว่าที่เขาคาดไว้ (Expectation) เขาก็จะมีความสุข (Happy) แต่ถ้าหากความเป็นจริงแย่กว่าที่เขาคาดการณ์ไว้ เขาคนนั้นก็จะไม่มีความสุข เช่น คนที่สอบได้ที่สองอาจจะสุขน้อยกว่าคนที่สอบได้ที่ 14 ถ้าหากเขาหวังว่าเขาจะได้ที่หนึ่ง ความสุขจึงเป็นการเปรียบเทียบระหว่าง “ความเป็นจริง” กับ “สิ่งที่คาดหวัง” ซึ่ง “ความเป็นจริง” เป็นสิ่งที่เปลี่ยนได้ยากกว่า “ความคาดหวัง”

ดังนั้น วิธีที่ง่ายที่สุดที่จะเพิ่มความสุขของคนๆ หนึ่งก็คือการลดความคาดหวังลงนั่นเอง นั่นคือ การลดความคาดหวังของทายาทที่ต้องการเป็น “ลูกที่ดี” ลูกที่พยายามจะตอบรับความคาดหวังของพ่อแม่ในทุกเรื่อง รวมถึงเรื่องการสืบทอดกิจการด้วย

การลดความคาดหวังของพ่อแม่เป็นเรื่องยาก แต่ถ้าพ่อแม่ทำได้มันจะช่วยได้มาก มันจะช่วยลดความกดดันต่อทายาทลง เพราะโดยปกติแล้ว ทายาทก็มักจะกดดันตัวเองอยู่แล้ว พวกเขามักมีสมการนี้อยู่ในหัว

(ลูกที่ดี = ลูกที่ทำตามความคาดหวังของพ่อแม่)

ซึ่งผมอยากเสนอสมการทางเลือกใหม่ ดังนี้

(ลูกที่ดี = ลูกที่ทำตามความคาดหวังของพ่อแม่โดยไม่เบียดเบียนตัวเองจนเกินไป)

ลดความคาดหวังลงทั้งพ่อแม่และลูกๆ แล้วความสุขมวลรวมของครอบครัวจะเพิ่มขึ้น

“ลูกเพื่อนแม่” กับการสื่อสารความคาดหวัง

“ลูกเพื่อนแม่มักจะทำให้ผมดูแย่อยู่เสมอ”

ทายาทคนหนึ่งเปรย...การเล่าเรื่อง “ลูกเพื่อน” พร้อมยกย่องชื่นชมถือเป็นพฤติกรรมปกติของคุณพ่อคุณแม่ที่ทั้งรักและเป็นห่วงลูกของตน แต่ก็เป็นพฤติกรรมที่ต้องทำด้วยความระมัดระวังด้วยเพราะอาจก่อให้เกิดความรู้สึกเปรียบเทียบระหว่าง “ลูกเพื่อน” กับ “ลูกเรา” ซึ่งบางครั้งอาจจะสร้างแรงฮึด แต่บางครั้งก็อาจทำให้ลูกเราฝ่อไปเลยก็ได้เพราะไม่มีทางทำได้เหมือน “ลูกเพื่อนแม่” ความคาดหวังของพ่อแม่ต่อตัวลูกๆ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องเกรด การสอบเข้ามหาวิทยาลัยดีๆ หรือการเข้ามาเป็นผู้บริหารที่เก่งกาจในธุรกิจครอบครัว จะเข้ามากระทบ “ความคาดหวังต่อตัวเอง” ของเหล่าทายาทอย่างยากที่จะหลีกเลี่ยง ไม่ว่าคุณพ่อคุณแม่จะพูดตรงๆ หรืออ้อมๆ ผ่านการบอกเล่าเรื่อง “ลูกเพื่อนแม่”

เมื่อเป็นเช่นนั้น คุณพ่อคุณแม่จึงจำเป็นจะต้องบริหารความคาดหวังของตัวเองที่มีต่อลูกๆ ที่เข้ามาทำงานในธุรกิจครอบครัวให้ดี ไม่ให้สูงจนทำให้ลูกทุกข์ใจ และไม่ให้ต่ำจนลูกไม่สนใจทำผลงานให้ดี คาดหวังแต่พอดีจึงน่าจะดีที่สุด ที่สำคัญ เมื่อพ่อแม่มั่นใจว่ามีความคาดหวังที่เหมาะสมต่อทายาทแล้ว สิ่งที่ควรทำต่อไปคือ “สื่อสาร” ความคาดหวังนั้นออกไปให้ชัดเจน อย่าปล่อยให้ทายาทคิดไปเองและเป็นทุกข์อยู่ฝ่ายเดียว ไม่ว่าจะคิดว่าตนถูกคาดหวังสูงจนทุกข์ใจว่าไม่สามารตอบสนองความคาดหวังของพ่อแม่ได้ หรือคิดว่าตนเองไม่ถูกคาดหวังจนทุกข์ใจว่านั่นเป็นเพราะตนไม่มีความสามารถ ทั้งที่ความจริงแล้ว พวกเขายังไม่รู้ด้วยซ้ำว่าถูกคาดหวังไว้อย่างไร!

ในระยะยาวการสืบทอดคือ “การดูแล” ไม่ใช่ “การบริหาร”

“ธุรกิจครอบครัวของเรากำลังถูกส่งผ่านไปยังรุ่นที่ 5 บทบาทของครอบครัวเราต่อจากนี้ไม่ใช่การบริหาร แต่คือการเป็นเจ้าของมัน” Krister Ahlström ทายาทรุ่นที่ 4 อดีต CEO ของธุรกิจครอบครัว Ahlström จากฟินแลนด์ให้ความเห็นในการสัมภาษณ์ครั้งหนึ่ง

ทุกธุรกิจครอบครัวมีวิวัฒนาการของตัวมันเอง เมื่อธุรกิจครอบครัวเติบโตถึงระดับหนึ่ง สมาชิกครอบครัวก็มักจะขยับขึ้นไปอยู่ในบอร์ดในฐานะกรรมการบริษัทเพื่อเป็นตัวแทนผู้ถือหุ้นทำหน้าที่กำหนดนโยบาย และยุทธศาสตร์ในภาพใหญ่มากกว่าการลงมาบริหารกิจการด้วยตัวเอง ทายาทในรุ่นหลังๆ อาจลงมาร่วมบริหารกิจการหรือไม่ก็ได้ แต่หน้าที่ๆ สำคัญของพวกเขาคือการควบคุม ดูแลธุรกิจครอบครัว (Control) ให้ก้าวต่อไปข้างหน้าให้ดีที่สุด ส่วนการบริหารกิจการ (Manage) อาจหาคนนอกที่มีความสามารถ และเหมาะสมกับธุรกิจเข้ามาช่วยได้

นี่ไม่ใช่เรื่องของการไม่สนใจ ไม่ใส่ใจ หรือความขี้เกียจ ไม่เอางานเอาการของเหล่าทายาท แต่แนวปฏิบัตินี้สะท้อนการแบ่งหน้าที่กันระหว่างเจ้าของกับผู้บริหาร โดย “เจ้าของ” ทำหน้าที่กำกับดูแล (Control) ในขณะที่ “ผู้บริหาร” ทำหน้าที่บริหาร (Manage) แน่นอนว่า อาจมีทายาทบางคนที่มีคุณสมบัติเหมาะสม และมีความสนใจที่จะเข้ามาบริหารกิจการของครอบครัวได้ นั่นเป็นเรื่องที่ดี แต่ครอบครัวคงไม่อาจคาดหวังได้ว่าจะมีทายาทเช่นนี้เข้ามาอย่างต่อเนื่องจากรุ่นสู่รุ่น สิ่งที่สำคัญน่าจะเป็นการเตรียมการหาคนที่เหมาะสมที่สุดที่จะเข้ามาบริหารกิจการของครอบครัวได้อย่างต่อเนื่องมากกว่า

การสืบทอดธุรกิจครอบครัวนั้นมีหลายมุมที่ครอบครัวจะต้องเข้าใจ ยอมรับ และปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ และความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นตามยุคสมัย “ความเก่งที่จะปรับตัว” คือคุณสมบัติสำคัญที่จะทำให้ธุรกิจครอบครัวสามารถอยู่รอดได้ในระยะยาว

Resources:

• Schumpeter, “Reluctant heirs,” The Economist, 2015 (The survey was conducted by Peking University)

• Leo Lewis, “Succession crisis stalks Japan’s family business,” Financial Times, May 23, 2017

• Tetsushi Kajimoto, “Small firms dying out as successors hard to find,” Reuters, October 3, 2016