People : พิภวัตว์ ภัทรนาวิก รองกรรมการผู้จัดการ ธนาคารกสิกรไทย
พิภวัตว์ ภัทรนาวิก
รองกรรมการผู้จัดการ
ธนาคารกสิกรไทย
ปั้นทีมMaster RM
ผนึกสาขา One Team
“ยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง” (Customer Centricity) เป็นหนึ่งในยุทธศาสตร์ธนาคารกสิกรไทยในปี
2564 ท่ามกลางสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป โดยเฉพาะจากผลกระทบจากการแพร่ระบาดของ COVID-19
ที่ส่งผลต่อพฤติกรรมผู้บริโภคและภาวะเศรษฐกิจเปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก
การยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลางธนาคารกสิกรไทยมีจุดมุ่งหมายในการเพิ่มอำนาจให้ทุกชีวิตและธุรกิจของลูกค้าในทุกๆกลุ่ม
ผ่านการยกระดับประสบการณ์บริการและการขาย (Strengthen Sales and Service Channel Experience)ประสานการให้บริการของช่องทางต่างๆ
เพื่อให้ลูกค้าทำรายการได้ทุกที่ทุกเวลา
รูปแบบการขายและบริการที่เหมาะสมกับความต้องการของลูกค้าจึงต้องเปลี่ยนเพื่อให้ตอบโจทย์ลูกค้าแต่ละระดับที่แตกต่างกัน
งานของเครือข่ายสาขารายย่อยและธุรกิจที่ทำหน้าที่ดูแลกลุ่มผู้ประกอบการ
ลูกค้ารายย่อย และธุรกิจเอสเอ็มอีจึงมีหน้าที่สำคัญ ปัจจุบันเป็นหน้าที่ของ พิภวัตว์
ภัทรนาวิก รองกรรมการผู้จัดการ ธนาคารกสิกรไทย
พิภวัตว์ จบการศึกษาระดับปริญญาตรี
สาขาการเงินและการธนาคาร คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
และปริญญาโท สาขาบริหารธุรกิจ คณะบริหารธุรกิจ จากจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
เริ่มเข้าทำงานที่ธนาคารกสิกรไทย เมื่อปี2534
ที่ฝ่ายพัฒนาธุรกิจเป็นที่แรกและที่เดียวจนมาถึงปัจจุบัน
ตลอดระยะเวลา 30 ปี พิภวัตว์
ได้รับมอบหมายให้ดูแลในหลายธุรกิจของธนาคารกสิกรไทย
ทั้งผู้อำนวยการฝ่ายพิจารณาเครดิต ผู้อำนวยการฝ่ายยุทธศาสตร์องค์การ
ผู้อำนวยการฝ่ายอาวุโสเครือข่ายลูกค้าผู้ประกอบการ และผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ
ก่อนได้รับการแต่งตั้งเป็นรองกรรมการผู้จัดการ สายงานเครือข่ายช่องทางธุรกิจ
เมื่อปี 2563
“งานแรกที่ได้ทำกับธนาคารกสิกรไทยคือการร่วมปล่อยสินเชื่อแบบกู้ร่วม
(Syndicate Loan) เป็นโครงการโรงไฟฟ้าเอกชนยุคแรกของเมืองไทย
ก่อนจะย้ายไปประจำสาขาฮ่องกงช่วงนั้นเป็นหลังวิกฤติต้มยำกุ้ง
การปล่อยสินเชื่อในไทยยังปล่อยไม่ได้เลยตั้งเป็นศูนย์กลางทางการเงินของธนาคารที่ฮ่องกงขึ้นเพื่อทำธุรกิจ
Teasuryช่วยให้บริหารสภาพคล่องของธนาคารหลังยุคต้มยำกุ้ง”
พิภวัตว์ เล่าว่า
หากย้อนไปในช่วงธุรกิจธนาคารพาณิชย์ในประเทศไทยยุคหลังต้มยำกุ้งจะเห็นการเปลี่ยนแปลงค่อนข้างมากเป็นช่วงที่เริ่มมีการตั้งสายงานบริหารความเสี่ยงที่เป็นรูปแบบธุรกิจใหม่ในยุคนั้นมีการตั้งฝ่ายพิจารณาสินเชื่อ
มีทีมดูแลลูกค้า(RM) โดยจะแยกหน้าที่กันว่า
RM ออกไปเจอลูกค้าแต่อนุมัติสินเชื่อไม่ได้จะส่งเรื่องให้ฝ่ายพิจารณาสินเชื่อแทน
เป็นการแยกบทบาทให้ชัดเพื่อคานกันระหว่างธุรกิจและความเสี่ยง
ซึ่งเขาเป็นผู้ที่ได้เข้ามาร่วมในงานด้านพิจารณาเครดิตกับธนาคารกสิกรไทยอยู่นาน6
ปี ก่อนจะย้ายมาอยู่ฝ่ายยุทธศาสตร์องค์กรอีกราว 2
ปีและมาดูแลงานเอสเอ็มอีที่เติบโตจนขึ้นมาเป็นรองกรรมการผู้จัดการ
ปรับโครงสร้างใหม่
มัดรวมสาขา และ RM
“คำว่าลูกค้าเอสเอ็มอี
ไม่ว่าจะธุรกิจหรือบุคคลก็คือคนเดียวกันเพราะ 70-80%
ของลูกค้าสาขาเป็นผู้ประกอบการเอสเอ็มอี ที่ผ่านมาจะแยก RMไปดูแลแค่ตัวบริษัทดูในเรื่องสินเชื่อ
แต่จริงๆแล้วตัวของเจ้าของก็เป็นคนดูแลธุรกิจด้วยและคนที่สนิทกับลูกค้าจริงๆคือสาขาเพราะลูกค้าเจ้าของกิจการจะอยู่กับสาขามากกว่าRM”
พิภวัตว์เล่าว่า
การขมวดสองสายงานเข้ามารวมกันก็เพื่อให้ยุทธศาสตร์ลูกค้าคือศูนย์กลางของธนาคารชัดเจนขึ้นเพราะถ้ายังใช้วิธีให้
RM (RelationshipManager)เข้าหาลูกค้าเพื่อนำเสนอสินเชื่อส่วนสาขาก็เสนอผลิตภัณฑ์กับลูกค้าคนเดิมอีก
ลูกค้าอาจจะแปลกใจว่าธนาคารเดียวทำไมต้องมาหาหลายคน
แบบนั้นก็คงไม่ได้เรียกยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลางแต่ยึดคนขายเป็นศูนย์กลาง
ดังนั้นคนที่ดูแลลูกค้าของธนาคารควรจะต้องเป็น Master RM เพียงคนเดียว ซึ่งหน้าที่ของ Master RM ไม่ได้หมายถึงทำทุกอย่างได้หมดแต่จะเป็นผู้ที่หาคนเชี่ยวชาญในแต่ละด้านมาให้ลูกค้าได้
ทั้งนี้การปรับบทบาทสาขารูปแบบใหม่จะรวมกันเป็นหนึ่งเรียกว่า
One Team ที่ได้เริ่มในต่างจังหวัดครบทุกจังหวัดสมบูรณ์แล้ว
โดยใช้เวลาประมาณ 2 ปี โดยการทำงานแบบ One Team จะไม่มีการแยกสายงานแบบเดิมที่ในหนึ่งสาขาจะมีทั้งคนที่ดูแลเอสเอ็มอีและสาขารายย่อย
แต่จะเปลี่ยนเป็นการดูแลร่วมกันทั้งสินเชื่อและบริการ
โดยที่มีหัวหน้าประจำทีมทำหน้าที่เป็นเถ้าแก่ในพื้นที่คอยช่วยดูแลซึ่งการทำงานแบบ One Team ช่วยลดความขัดแย้งในการทำงานของพนักงานลงด้วย
นับว่าเป็นโจทย์ในการบริหารจัดการที่ดี
“บางคนเก่งมากเก่งน้อยแต่เชื่อว่าทุกคนมีศักยภาพติดตัวมาอยู่แล้วแต่บางทีไม่มีที่ให้ออกอาวุธOne Team จะทำให้เขาสร้างผลงานของตัวเองในมุมที่เขาถนัด
ไม่ต้องห่อเหี่ยวว่าแต่ละวันมาทำงานไปทำไม เพราะทุกคนมีความสำคัญได้รับการยอมรับในมุมที่ได้แสดงออก
ซึ่งสุดท้ายพนักงาน ลูกค้า และธนาคารต่างได้ประโยชน์ร่วมกันทั้งหมด”
ส่วนการนำโปรเจ็กต์One Team มาปรับใช้กับสาขาในกรุงเทพฯต้องศึกษาเพราะมีความยากกว่ารายจังหวัด
เพราะไม่สามารถแบ่งพื้นได้ชัดเจน ซึ่งได้เริ่มเดินหน้าตกผลึกแนวคิดไปมากแล้ว
โดยอาจจะเห็นการค่อยๆทยอยปรับในปี 2564
รู้จักลูกค้า-ผลิตภัณฑ์
อุดช่องว่างงานขาย
พิภวัตว์เล่าอีกว่า
การเข้าใจลูกค้าอย่างถ่องแท้คือหัวใจสำคัญของRMเพราะต้องเป็นคนดูแลลูกค้าเป็นมากกว่าแค่คนขาย
ถ้าแค่ขายก็เพียงบอกให้ไปขายมาและทำตามยอด ถ้าแบบนั้นไม่ได้เรียกว่ามองลูกค้าเป็นที่ตั้ง
แต่ RMที่ดีควรจะมองว่ามีอะไรเหมาะกับลูกค้าบ้างดูแลลูกค้าได้ครบหรือไม่
เข้าใจธุรกิจลูกค้าจริงๆหรือไม่ ลูกค้าบางรายมีเงินฝาก มีเงินจากการทำธุรกิจ
แต่ละคนอาจจะมีความต้องการในการบริหารเงินที่ไม่เหมือนกัน บางคนเสี่ยงได้บางคนอาจจะไม่เสี่ยง
ดังนั้นRM ที่ดีต้องเข้าใจว่าลูกค้าเป็นแบบไหน
เมื่อ RM ดูแลอย่างเข้าใจลูกค้าจริง
หาคำแนะนำต่างๆให้ลูกค้าตามความเหมาะสมได้จึงเป็นเรื่องดี
ธนาคารพยายามสร้างบทบาทให้ทุกคนเป็น Master RMซึ่งต้องเริ่มตั้งแต่การสร้าง
Mind Set ใหม่ว่า
RM ไม่ใช่การขาย
ต้องปรับให้มองว่าเป็นคนดูแลลูกค้าและทำให้ทำงานเป็นทีม
สามารถแลกเปลี่ยนข้ามทีมกันได้ การที่ได้ทำงานร่วมกันจะทำให้ได้พัฒนาไปด้วยกัน
พิภวัตว์บอกด้วยว่า ขณะที่สาขาเองก็มีความสำคัญ
โอกาสในการขายและโอกาสในการเจอลูกค้าเริ่มที่สาขายิ่งการให้ความช่วยเหลือลูกค้ายามโควิด-19แพร่ระบาดสาขาจึงมีบทบาทสำคัญ
ทุกวันนี้คนมาสาขาน้อยลงแต่ธุรกรรมไม่ได้น้อยลง
กลยุทธ์สาขาของธนาคารจะคงแนวทางเดิมสาขาไหนใกล้กันเกินไปก็จะควบรวม
แต่ถ้าเป็นต่างจังหวัดในบางที่ถ้าปิดไปคงไม่ได้ยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลางก็ต้องมีสาขาอยู่ต่อไป
เพราะโอกาสในต่างจังหวัดยังใช้สาขาหาลูกค้าใหม่ๆได้อีกมาก
“แม้ว่าปริมาณการเข้าใช้บริการที่สาขาจะน้อยลงจากอดีต40%
แต่สาขาก็ต้องทำหน้าที่ดูแลคนที่มาสาขาต่อไปเพราะความประทับใจหรือไม่ประทับใจจะเกิดจากสาขาเป็นอันดับแรก
สาขาต้องทำให้ลูกค้าไว้ใจสามารถให้คำแนะนำลูกค้า นำไปสู่การต่อยอดได้”
บททดสอบทีมRM-สาขา
ช่วยพาลูกค้าฝ่าโควิด-19
พภวัตว์เล่าถึงบทบาทของสาขาในช่วงการแพร่ระบาดของโควิด-19
ด้วยว่า
สาขามีความสำคัญค่อนข้างมากเพราะช่วงที่มีการออกมาตรการให้ความช่วยเหลือของการระบาดระลอกแรกมีลูกค้าเข้ามาขอรับมาตรการจำนวนมาก
แต่ช่วงที่หมดมาตรการพักหนี้ 6 เดือนเมื่อปลายปี 2563
ธนาคารต้องเป็นฝ่ายติดต่อลูกค้ากลับไปว่าเป็นอย่างไรบ้าง ซึ่งต้องติดต่อลูกค้ากว่า
90,000 ราย
และต้องทำงานในเชิงรุกเพื่อไม่ให้เกิดปัญหาผิดนัดชำระหนี้จำนวนมากในเวลาอันรวดเร็ว
(Cliff Effect)
ทั้งนี้การต้องติดต่อลูกค้าทั้งหมด 90,000
รายนั้นลำพัง RM อย่างเดียวคงไม่ไหว
จึงให้สาขาช่วยติดต่อและช่วยได้มากได้เข้าไปคุยกับลูกค้า สอบถามทุกข์สุข
ลูกค้าบางรายบอกเลยว่า ไม่มีคนมาติดต่อถามไถ่ทุกข์สุขแบบนี้นานแล้ว
ต่างฝ่ายต่างได้ความชื่นใจกลับมาและได้ช่วยสอนให้ทีมงานเห็นว่าการเข้าไปช่วยเหลือลูกค้าต่างกับการเป็นคนขายอย่างไร
“ในวิกฤติทำให้ธนาคารบริหารความเสี่ยงเก่งขึ้น
โควิด-19
ต่างจากต้มยำกุ้งเพราะครั้งนี้ทุกคนถูกกระทบด้วยกันหมดต้องช่วยกันธนาคารต้องเข้าหาลูกค้านับว่าเป็นโอกาสได้ใกล้ชิดลูกค้าเป็นโจทย์สำคัญว่าต้องติดต่อลูกค้าให้มากขึ้น”
อย่างไรก็ดีพิภวัตว์บอกว่า
ท่ามกลางการแพร่ระบาดของโควิด-19
พนักงานสาขาน่าเป็นห่วงเพราะเป็นแนวหน้าตั้งรับที่คนเข้ามาสาขาตลอด
ธนาคารต้องมีมาตรการป้องกันดูแลให้พนักงานอย่างเต็มที่ส่งเครื่องมือป้องกันไปช่วยตั้งแต่ระลอกแรก
สำหรับสถานะของลูกค้าที่ได้รับผลกระทบจากโควิด-19ระบาดรอบใหม่นั้นกำลังประเมินใหม่อีกครั้งเดือนต่อเดือน
เพราะช่วงปลายปี 2563 ถือว่ากำลังจะไปได้สวย
ลูกค้าที่เข้ามาตรการ80%กลับมาจ่ายได้ปกติเพราะลูกค้าไม่ได้อยากเป็นหนี้
แต่เมื่อมีการระบาดรอบใหม่ก็กำลังประเมินกันอยู่ว่าหนักแค่ไหนในบางกลุ่มก็กลายเป็นเข้ามาซ้ำปัญหา
“ทุกฝ่ายกำลังประเมินและติดตามไปด้วยกัน
อาจจะจำแนกว่ารายใดกลับมาจ่ายได้แต่จะเอายาเพิ่มมั้ย
หรือบางรายยังไม่ไหวก็ต้องจ่ายยาต่อ เปรียบเหมือนคนไข้ที่ยังไม่ออกจากโรงพยาบาล
หรือออกจากโรงพยาบาลแล้วแข็งแรงดีหรือจะต้องกลับมาเข้าต่อก็ต้องไปตามดูหรือรายใดไม่เคยเข้ามาตรการเลยรอบนี้จะต้องใช้มาตรการหรือไม่
ซึ่งติดตามกันเดือนต่อเดือน”
อย่างไรก็ดีการบริหารจัดการภายในของธนาคารในเรื่องRMและสาขาก็มีความสำคัญ
เพราะธนาคารต้องมีการปฏิบัติตาม หลักเกณฑ์การบริหารจัดการ
ด้านการให้บริการแก่ลูกค้าอย่างเป็นธรรม (Market Conduct) หากทำให้ RM ไม่ใช่คนขายก็จะช่วยเล่าให้ลูกค้าฟังได้เต็มที่
ซึ่งธนาคารกสิกรไทยมีแนวทำงานที่เรียกว่า “แจ้ง แจก แจง” หมายถึงต้องแจ้งลูกค้าได้ว่ามีผลิตภัณฑ์อะไร
แจกให้ลูกค้าได้อ่าน ชี้แจงให้ลูกค้าเข้าใจ เพื่อความสบายใจทั้งคนซื้อคนขาย
ถือเป็นการสะท้อนว่าธนาคารใส่ใจที่จะแนะนำตรงไปตรงมา
“ธนาคารมีการพัฒนาผลิตภัณฑ์และช่องทางใหม่ๆ
เช่น Fin Vest ที่จะเป็น
Open Architecture สามารถลงทุนในกองทุนที่หลากหลายทั้งในประเทศและต่างประเทศจาก
15 บลจ. นอกจากนี้ Wealth
Plus ที่เป็น ROBO Advisory บริการแนะนำและบริหารจัดการการลงทุนในกองทุนรวมแบบอัตโนมัติ
และ Line BK ที่มาช่วยตอบโจทย์การรู้จักลูกค้าแล้วทำให้มีโอกาสในการให้สินเชื่อได้มากขึ้น
กับ กลุ่มที่ไม่เคยให้สินเชื่อได้ถ้าพิจารณาแต่งบการเงิน”
ติดตามคอลัมน์ People ได้ในวารสารการเงินธนาคาร ฉบับเดือนกุมภาพันธ์ 2564 ฉบับที่ 466 บนแผงหนังสือชั้นนำทั้่วประเทศและในรูปแบบดิจิทัล : https://goo.gl/U6OnIi
เนื้อหาที่เกี่ยวข้อง
